30/07/2026
Leadership Paradox: পদোন্নতির পর কেন আরও বেশি কাজ করা নয়, বরং ভিন্নভাবে নেতৃত্ব দেওয়াই প্রয়োজন
আমার leadership journey-তে সবচেয়ে গুরুত্বপূর্ণ যে বিষয়গুলো শিখেছি, তার একটি হলো—career progression এবং leadership maturity সবসময় একই গতিতে এগোয় না।
পদোন্নতি আপনার title, authority এবং responsibility-এর পরিধি পরিবর্তন করে।
কিন্তু এটি স্বয়ংক্রিয়ভাবে আপনার চিন্তার ধরন, decision-making process কিংবা value creation-এর পদ্ধতি পরিবর্তন করে না।
ক্যারিয়ারের শুরুতে আমি নিজের contribution পরিমাপ করতাম—আমি নিজে কতটা কাজ করতে পারছি তার মাধ্যমে।
Ex*****on, problem-solving এবং decision-making-এর সঙ্গে আমি গভীরভাবে যুক্ত থাকতাম। যত বেশি সমস্যা আমি নিজে সমাধান করতে পারতাম, তত বেশি মনে হতো যে organization-এর জন্য আমি value তৈরি করছি।
এই approach কার্যকর ছিল—যতক্ষণ না এটি আর কার্যকর থাকল না।
Responsibility বাড়ার সঙ্গে সঙ্গে আমি উপলব্ধি করতে শুরু করলাম, আরও বেশি সময় কাজ করা মানেই আরও বেশি impact তৈরি করা নয়।
বরং অনেক ক্ষেত্রে আমার সবচেয়ে গুরুত্বপূর্ণ contribution ছিল কোনো problem নিজে solve করা নয়; বরং এমন একটি environment তৈরি করা, যেখানে অন্য কেউ সেই problem আরও ভালোভাবে solve করতে পারে।
এই উপলব্ধিই আমার leadership সম্পর্কে চিন্তার ধরন বদলে দেয়।
আমি leadership-কে তিনটি স্বতন্ত্র স্তরের progression হিসেবে দেখতে শুরু করি।
Level 1 — The Doer
The Doer তার নিজস্ব expertise এবং ex*****on-এর মাধ্যমে value তৈরি করেন।
তিনি কাজের খুব কাছাকাছি থাকেন, details বোঝেন এবং কোনো কিছু ঠিক করার প্রয়োজন হলে অনেক সময় তিনিই হয়ে ওঠেন সবার প্রথম ভরসার জায়গা।
এই পর্যায়েই professional credibility তৈরি হয়।
কিন্তু এই স্তরে যে capability আপনাকে সফল করে তোলে, পরবর্তী স্তরে গিয়ে সেটিই কখনও কখনও আপনার growth-এর সীমাবদ্ধতা হয়ে দাঁড়াতে পারে।
The Doer-এর প্রশ্ন:
“আমি কীভাবে সমস্যাটি নিজে সমাধান করব?”
Level 2 — The Leader
The Leader মানুষের মাধ্যমে value তৈরি করেন।
এখানে focus ব্যক্তিগত ex*****on থেকে সরে গিয়ে capability building-এর দিকে যায়—people-কে coach করা, direction দেওয়া, accountability প্রতিষ্ঠা করা এবং organizational strategy-কে meaningful action-এ রূপান্তর করা।
এখানে success আর leader নিজে কতটা কাজ করেছেন তার ওপর নির্ভর করে না।
বরং নির্ভর করে—team কতটা ধারাবাহিকভাবে deliver করছে, develop করছে এবং improve করছে।
The Leader-এর প্রশ্ন:
“আমি কীভাবে আমার team-কে এই সমস্যাটি সমাধান করতে সক্ষম করব?”
Level 3 — The Architect
The Architect systems, structures এবং leaders-এর মাধ্যমে value তৈরি করেন।
এই পর্যায়ে leadership আর শুধুমাত্র কাজ পরিচালনার বিষয় থাকে না।
এটি হয়ে ওঠে এমন একটি organization design করার বিষয়, যা leader-এর constant intervention ছাড়াই কার্যকরভাবে perform করতে পারে।
The Architect scalable processes, decision-making frameworks, leadership pipeline, operating rhythm এবং এমন একটি culture তৈরি করেন, যেখানে performance সময়ের সঙ্গে আরও শক্তিশালী হয়।
The Architect-এর প্রশ্ন:
“কীভাবে এমন একটি system তৈরি করা যায়, যেখানে আমাকে ছাড়া এই সমস্যাটি কার্যকরভাবে সমাধান করা সম্ভব?”
আমার নিজের broader leadership responsibilities-এর journey-তে এই distinction অত্যন্ত গুরুত্বপূর্ণ হয়ে উঠেছিল।
আমি বুঝেছি—
Senior leadership সব জায়গায় উপস্থিত থাকার বিষয় নয়; বরং কোথায় আপনার উপস্থিতি সর্বাধিক value তৈরি করে, তা সচেতনভাবে নির্ধারণ করার বিষয়।
এর জন্য আমাকে কিছু কঠিন প্রশ্ন করতে হয়েছে:
কোন contribution শুধুমাত্র আমিই দিতে পারি?
কোথায় আমি নিজেই bottleneck হয়ে দাঁড়িয়েছি?
কোন সিদ্ধান্তগুলো আমার কাছেই থাকা উচিত, আর কোন সিদ্ধান্তগুলো team-এর কাছাকাছি নিয়ে যাওয়া উচিত?
আমি কি শুধু followers তৈরি করছি, নাকি future leaders তৈরি করছি?
আমি কিছু সময়ের জন্য সরে দাঁড়ালে organization কি ধীর হয়ে যাবে, নাকি একই performance বজায় রেখে এগিয়ে যাবে?
এই প্রশ্নগুলো অস্বস্তিকর।
কারণ এগুলো high performers-এর একটি গভীরভাবে প্রতিষ্ঠিত ধারণাকে challenge করে:
“আমি যদি কাজটি অন্যদের চেয়ে ভালো করতে পারি, তাহলে আমারই করা উচিত।”
কিন্তু leadership-এর একটি নির্দিষ্ট পর্যায়ে গিয়ে এই ধারণাটিই বিপজ্জনক হয়ে উঠতে পারে।
কারণ আপনি organization-এর যত উপরে উঠবেন, আপনার individual ex*****on-এর মূল্য তত কমবে—আর অন্যদের মাধ্যমে leverage তৈরি করার সক্ষমতার মূল্য তত বাড়বে।
এটাই leadership-এর অন্যতম মৌলিক transformation:
Doing → Enabling
Solving → Designing
Managing Performance → Creating the Conditions for Performance
Being Indispensable → Building an Organization That Does Not Depend on You
আমি ক্রমেই বিশ্বাস করতে শিখেছি—
Leadership maturity পরিমাপ করা উচিত আপনার desk-এ কতগুলো decision আসে তা দিয়ে নয়।
বরং পরিমাপ করা উচিত—
কতগুলো ভালো decision এখন আর আপনার desk-এ আসার প্রয়োজন হয় না, তা দিয়ে।
Leadership-এর ultimate test তাই এই প্রশ্ন নয়—
“আমি কতটা accomplish করতে পারি?”
বরং—
“আমি যে leadership system তৈরি করেছি, তার কারণে organization কতটা বেশি accomplish করতে সক্ষম হচ্ছে?”
এটাই Doer থেকে Leader এবং শেষ পর্যন্ত Architect হয়ে ওঠার journey।
আর সম্ভবত সবচেয়ে গুরুত্বপূর্ণ শিক্ষা হলো—
আপনার leadership-এর পরবর্তী level-এ পৌঁছাতে সবসময় আরও বেশি পরিশ্রম করার প্রয়োজন নেই। প্রয়োজন হলো আরও বেশি leverage তৈরি করার সক্ষমতা অর্জন করা।
((Collected Post ))
